Hvordan utnytter du potensialet i kreativitet?
Innovasjon har alltid vært et litt hult ord for meg. Det antyder en type overdrevet prosess som bare de mest ressurssterke selskapene kan gjennomføre. For meg er ideer, sunn fornuft og smarthet helt kurante ord for å beskrive det å skape en forretningsmessig fordel. Ideer har alltid vært en del av de beste business-kulturene. De er livsnerven som driver et foretak, det å avdekke nye måter å gjøre ting på, å skape nye forretningsmuligheter og bli mer konkurransedyktige.
Men noen selskaper sliter med å oppdage at de har denne evnen internt. De hindres av at de ikke tror på seg selv, eventuelt ser på kreativitet som en kjedelig avsporing som leder dem vekk fra det de ser som sitt hovedansvar, nemlig å tjene penger.
Det er forståelig at man er opptatt av disse tingene, men det burde ikke hindre et selskap i å flekse sine kreative muskler. Hjerteprosjekter, eller Passion Projects som det gjerne kalles på engelsk, har blitt en stadig mer populær måte å sette i gang kreativitet på internt. Slike prosjekter gir en isolert og lite risikofylt mulighet til å undersøke utfordringer i selskapet som over tid kan ende opp som meget lønnsomme prosjekter eller foretak. Dette er noe mange ledere innen merkevarebygging kan bevitne.
I tillegg er det slik at hjerteprosjekter kan være med på å fundamentalt endre et selskap fra innsiden av. De oppmuntrer ansatte til å bli bedre på problemløsing, stole mer på seg selv og bli mer aktive når det gjelder deres bidrag til den kollektive innsatsen i selskapet.
I denne artikkelen:
Ser vi nærmere på den kraften ideer kan ha internt i et selskap.
Identifiserer hva som hindrer kreativiteten og hvordan komme seg videre.
Gir vi deg retningslinjer for dine egne hjerteprosjekter.
Skisserer de mange forretningsmessige fordelene du oppnår ved å følge din egen lidenskap.
Det som hindrer kreativiteten
Teknologi blir ofte nevnt som drivkraften i vår tid. Men hva ville vel teknologien betydd for oss uten ideer? Hvordan kunne vi tenkt oss de ulike applikasjonene? Hvordan kunne vi sett for oss de mulighetene teknologien gir? Hvordan kunne vi utviklet nye forretningsmodeller som bringer foretak til nye høyder? Det er selvfølgelig den kreative gnisten bak teknologien som bygger opp dette nye forretningsområdet.
Jeg tror det er kreativitet som er et av de mest verdifulle aktiva innen business, ikke teknologi eller hardware. Ideer gir svar på umulige problemer. Ideer inspirerer selskaper til å utvikle nye paradigmer, frister kunder til å kjøpe og investorer til å investere. Se nærmere på verdens mest suksessrike selskaper, og du vil oppdage at kreativiteten ligger i kjernen av alt de foretar seg. For å si det enkelt, dagens ideer er kilden til de vi skal investere i i morgen.
Mange ledere føler seg ukomfortable med kreativitet. Deres formative år innen business ble brukt til å gjøre regnskapet, rettferdiggjøre investeringer og foreta kalkulert risiko. Dette er forståelig, for dette er et helt fundamentalt ansvar for enhver leder.
Det uhåndgripelige ved kreativiteten kan virke foruroligende. Du har ingen garanti for at du ville få igjen det du har investert. Kreativitet blir ofte tenkt på som å være domenet til «de kunstneriske folka». De som så å si er motpolen til den rasjonelle bedriftsleder. I noen tilfeller føles kreativitet rett og slett ikke relevant for enkelte foretak. Innen det juridiske, forsikring og andre finansielle institusjoner må man levere resultater basert på kalde, harde fakta. Når det gjelder vilter kreativitet, oppfattes den rett og slett som upassende.
Det er en allmenn misforståelse at bare en viss type mennesker har det «kreative» genet. Jeg har deltatt i kreative team i tretti år, og i løpet av den tiden har noen av de beste ideene kommet fra mennesker som aldri ville ha kalt seg selv «idé-personer». Hvem som helst kan få en god idé, selv de minst fantasifulle av oss.
Jeg tror at vi noen ganger trenger et bedre ord for dette, «innovasjon» er for stort og brukes for ofte. Når alt kommer til alt handler kreativitet om problemløsing, om å bruke god gammeldags sunn fornuft, en kvalitet de færreste vil gå rundt å påstå at de ikke har.
Ideene er det som skiller de som leder fra de som følger etter
Industriledere fra alle sektorer demonstrerer stadig vekk evnen til å trekke kaniner opp fra hatten, og imponerer oss med smarte løsninger på problemer vi ikke visste at vi hadde. Noen ganger er dette ideer som forandrer spillereglene, som for eksempel forretningsmodellen til Airbnb. Andre ting igjen, er små detaljer, eksempelvis USB-utganger på flysetet ditt, for å forsterke opplevelsen om bord. Stor eller liten, en god idé er et skritt fremover, og gir merkevaren det momentet som gjør at det holder seg relevant, sett med kundens øyne.
Volvo er et annet eksempel. Et lite team ble samlet for å forbedre kjøreopplevelsen. Hva kunne de tilføre i tillegg til sikkerhet, komfort og funksjon? «Levering av e-post til sjåføren» er et forslag som lett kunne blitt droppet. Men nå er Volvo pionerer når det gjelder å levere logistikk i bilen, i samarbeid med Amazon. En slik åpenhet når det gjelder ideer lager ringvirkninger i et selskap, og inspirerer andre til å finne sin kreativitet, for til slutt å ha endret hele selskapet til å være en tenkende kultur med evnen til å ta selskapet til nye høyder.
Hvor starter du?
Du kan ikke skape en kreativ kultur over natta. Hvor starter du? Hva vil det koste? Og ikke minst, hva slags fortjeneste kan du forvente deg? Alt dette er naturlige spørsmål. Holdningen til alltid å skulle eliminere enhver kostnad, kan kvele mangt et selskap, ikke minst de som ser på forskning, utvikling, innovasjon og «tenketanker» som helt unødvendig. Men ser du litt nærmere på slike selskaper vil du oppdage at de har de verste produktene, de dårligste kundeopplevelsene og lite tiltalende merkevarer. Hvordan man skal stimulere til kreativitet i forretningslivet, er et stort spørsmål og svarene er unike innenfor hver bransje. Men det finnes en lite risikabel metode å bruke dersom du vil dyppe tærne i vannet og se hvilken vei det bærer.
Lidenskapelig styrke
Et "hjerteprosjekt" er en løs betegnelse på et oppdrag som er løsrevet fra teamets vanlige rolle. Det bør være en ganske veldefinert utfordring som må løses, men like fullt så åpen at den gir rom for utforskning. Du vil ikke at teamet skal snuble seg gjennom vag usikkerhet, men samtidig bør utfordringen ha potensiale til å bidra med unik innsikt.
Folk blomstrer, og ser det som et privilegium, når de blir invitert til å påta seg slike utfordringer. Det får frem entusiasmen deres, og den kan være svært så smittsom og inspirere andre til å være proaktive.
Hjerteprosjekter er stadig oftere brukt innen forretningslivet. Hvis du er en av de millioner av mennesker som bruker Gmail, så er dette resultatet av et hjerteprosjekt i Google. For å sette i sving kreativiteten i selskapet, innførte Google-grunnleggerne det de kaller «20-prosenttid». Ansatte får lov til å ta en dags pause vekk fra sin vanlige jobb hver uke, for å jobbe på Google-relaterte hjerteprosjekter som de selv velger.
Når Steve Jobs foretok sin velkjente tilbakekomst til Apple, spurte han en litt oppgitt produktdesigner om han hadde noen nye ideer. Denne designeren var Sir Jonathan Ive, og hans idé var en datamaskin som så ut som bensintanken til en Ducati motorsykkel. Dette ble til den første iMac-en. Resten er historie.
Mange av IBMs myriader av patenter hadde sin opprinnelse i individuelle IBM-ere som hadde fått frihet til å følge sine kreative instinkter, og som slo seg sammen med en arbeidsgiver som satt pris på ideer. Det er ikke bare teknologiske selskaper som opererer med hjerteprosjekter. Ernst & Young har egne programmer som gir nyansatte en mulighet til å gå løs på et hjerteprosjekt som en del av sin oppstart i selskapet. Hvis jeg skal prøve å lese mellom linjene her, vil jeg påstå at de prøver å frigjøre og bringe nykommernes unike tankegang inn i selskapet, i stedet for å utsette dem for fastlåste og masseproduserte måter å gjøre ting på.
Her hos Mission følte vi at vår unike merkevareerfaring burde få flere utløp enn det vanlige samarbeidet med kundene. Vi undersøkte diverse ideer, og en naturlig konsekvens av denne sjelegranskningen var å lage vår første bok. «Point of Purpose» viser grunntrekkene i hva vi står for, blant annet at de mest vellykkede merkevarene er drevet av purpose. Boken er skrevet av vår daglige leder, Bård Annweiler, men alle i Mission har deltatt i en eller annen form. Denne kollektive innsatsen har gitt oss fokus, utfordret vår egen tenkning, testet vår evne til å tilpasse oss tidspress og vist oss at vi som team kan få til hva som helst, bare vi går inn for det. Lær mer om dette prosjektet på www.point-of-project.com
Det lønner seg å velge prosjekter som står ditt hjerte nær
Slik jeg har antydet, kan et hjerteprosjekt komme i alle størrelser og former. Det er opp til lederne å demonstrere at de er innstilt på å optimalisere de ansattes potensial, og vise at kreativitet er en forretningspraksis du verdsetter utfra de mulighetene den kan føre til.
Ni fordeler du kan oppnå dersom du satser på hjerteprosjekter
Autoritet. I vanskelige tider er det ikke noe som sliter mer på selskapet enn mangel på initiativ. Det er som en båt uten vind i seilene. Å implementere et hjerteprosjekt demonstrerer at du tror at dine ansatte kan lede seg selv. Det viser at du har foretatt gode ansettelser og stoler på at de finner løsninger på egen hånd.
Selvtillit. Et godt hjerteprosjekt skal ikke være enkelt. Ambisjonsnivået bør være såpass høyt at man kommer til et punkt der man klør seg i hodet. Et stadium der man ser de potensielle fordelene, men ikke helt skjønner hvordan man skal komme seg dit. Å introdusere et vanskelig element fører til at teamet må strekke seg for å oppnå ny innsikt. Et hjerteprosjekt handler ikke bare om sluttresultatet, men om å lære nye måter å arbeide på og fordrer det personlige motet som trengs for å ha suksess også under ugunstige forhold.
Tidsstyring. Tid kan være en faktor i et travelt selskap som har tidsfrister som må holdes. Det bør være slik at hjerteprosjektet er noe man kan velge å delta i, ikke bare bli en ekstra byrde. Hvis folk er oppriktig lidenskapelige, vil de finne tid til å forbedre sine tidsstyringsevner, slik at de kan delta.
Ansvarlighet. Å gi en komplett og uinnskrenket frihet til å utforske, er en oppskrift som ikke vil lykkes. Folk vil føle at det er manglende styring, de vil bli usikre og føle seg skyldige i å søle bort selskapets tid. Et godt hjerteprosjekt bør, i likhet med et hvert annet prosjekt, ha noen retningslinjer som leder frem mot ønsket resultat. Retningslinjer som hvilket mål man har, hvem som leder prosjektet, hvilke ressurser som er tilgjengelig osv., er helt naturlige ingredienser innen god prosjektstyring, og slik bør det også være med et hjerteprosjekt. Et slikt rammeverk vil gi en grad av ansvarlighet, og føre til kreativiteten er fokusert på det spesifikke problemet som skal løses.
Teamwork. Mange organisasjoner stoler på strukturer og hierarkier som hindrer samarbeid. I worst-case-scenariene utformes det siloer som blir som egne selskap i selskapet, og som opererer med sin egen agenda. Et velutviklet hjerteprosjekt som involverer kolleger på tvers av selskapet, kan bryte ned disse kulturelle barrierene. De kan synliggjøre de tingene som er samlende, og skape forhold der deling og læring blomstrer.
Feiling. Historien har fortalt oss at det å feile er en viktig del av en hver innovasjon som er verdt noe. Veien frem til innovasjon er ofte en reise full av blindveier. Ingen oppnår målene sine første gang. Ofte er det reisen som er målet. Ved å gjøre feil, skaper du en mulighet til å lære og raffinere innfallsvinkelen din. Dette kan noen ganger være like verdifullt som selve resultatet.
Motivasjon. Utfordringen ved et hjerteprosjekt og den nervøse usikkerheten det skaper, kan være en god kilde til den besluttsomheten som kreves for å lykkes. Det at noen stoler på en i et oppdrag som krever mye mot, tvinger hver enkelt til å overvinne sin egen frykt og utvikle en «stå-på-holdning» som kan være inspirerende for alle som jobber på prosjektet.
Tillit. I større selskaper er det ofte slik at de ansatte som er i direkte kontakt med sluttbrukeren, eller på «gølvet», kan føle at det er lang avstand til lederne, og vice-versa. Motiverte mennesker ønsker å bli involvert og gjøre det så godt som mulig, men utover hvordan deres rolle er definert vet de ikke på hvilken måte de kan komme med et positivt bidrag til selskapet. Om man blir engasjert til å delta i et hjerteprosjekt demonstrerer lederne at du er på radaren deres, at de ser ditt potensiale og at de ønsker din entusiasme og innspill velkommen. Dette bygger tillit i forholdet mellom ansatte og ledelsen, fjerner uro og styrker partnerskapet.
Inspirasjon. Kreativitet i business-sammenheng har en verdi utover selve resultatet. Samfunnet respekterer selskaper som prøver å gjøre noe mer enn bare å tjene penger. Det finnes så mange «meg-også-merkevarer» at det ikke er rart om kunden kan føle seg uinspirert noen ganger. En merkevare som demonstrerer at den er villig til å forbedre ting for kunden, vil i det minste få oppmerksomhet, men enda mer sannsynlig er det at de får lojale kunder. Det er stadig mer vanlig at investorer evaluerer selskapenes evne til å innovere, som en måte å bestemme hvorvidt selskapet er egnet til å overleve i en økonomi som forandrer seg raskere og raskere. Selve evnen til å skape noe, virker inspirerende på alle interessenter, og får deg til å fremstå som et selskap som kan inspirere og påvirke sin egen skjebne.
Hva du bør og ikke bør
Engasjement. Det å implementere et hjerteprosjekt kan være det første steget til å utvikle selskapet til en kreativ kultur, noe som kan gjøre underverker når det gjelder å inspirere, utvikle og ta vare på talentfulle ansatte. Men ledelsen må vise at de er engasjert i prosjektet, og gjøre alt de kan for å legge forholdene til rette. Hvis ikke vil det bare bli sett på som et hult forfengelighetsprosjekt som kun er iverksatt for å holde «troppene i ro».
Rapportering. Prosjektlederne er viktige, for man kan ikke tillate at prosjektet flyter av gårde i all evighet. Du må vite når du bør sette strek og vurdere resultatet. Forhåpentligvis er prosjektet gjennomtenkt, og helst bør sluttresultatet kunne brukes til noe, aller helst noe man kan tjene penger på. Det er viktig å vise at kreativitet ikke bare er en hobby, men en seriøs investering i tid og penger, noe man gjør for å utforske potensielle muligheter. Sørg for at du rapporterer om prosessen og resultatet overfor hele selskapet. Legg vekt på hva man har lært, så dette kan bygges videre på av alle andre også, slik at selskapet beveger seg fremover.
Iverksett et partnerskap. Noen ganger kan slike prosjekter bli altfor vellykkede. Ansatte kan bli inspirert til å bruke det de har lært til å utvikle sitt eget selskap. Dette er en av de uheldige konsekvensene av å ansette smarte folk. Det finnes enkelte måter å omgå dette som kan være en fordel i en slik situasjon. En metode er å adoptere en inkubator-modell, slik at hvis en kollega har en idé som passer godt til din business, gir du vedkommende en arbeidsplass og finansiering mot en andel av selskapet. Det koster ikke så mye og er en fin måte å teste potensialet i denne muligheten. Som tidligere nevnt har mange IBM-ere delt sine patenter med sin arbeidsgiver.
«Selskaper som utvikler sterke kreative kulturer, vil være i perfekt posisjon til å virvle opp ideer, tjene penger på dem og skape positive forandringer for alle.”
Kreativitet bygger et bedre selskap
Det var engang i tiden da den kreative utforskningen var drivkraften bak mange selskaper som har formet livene vi lever. Thomas Edison, oppfinneren av lyspæra, den elektriske generatoren, brenselcellen og mye annet, utviklet disse oppfinnelsene utfra sine egne hjerteprosjekter. Han slo seg sammen med Thomas Houston Electric company og startet opp GE (General Electric), som i dag er et av verdens mest innovative, børsnoterte selskaper.
Hvis du ser tilbake, vil du se at mange av de merkevarene og selskapene vi kjenner i dag, startet opp for et større gode. Ti år etter finanskrisen, har både selskaper og konsumenter lært seg en lekse. Vi har gått tilbake til en dynamikk der den digitale plattformen, et behov for åpenhet og ærlighet, og det at man bidrar positivt til samfunnet, tvinger ledere til å reflektere over hva de står for, og hva de tilfører. På samme måte er det med forbrukerne og investorene. De "stemmer" med lommebøkene sine, ved å støtte selskaper som er mindre egoistiske, og som bidrar til et større gode.
