Merkevarer kan posisjonere seg ved fusjon

Fusjoner og oppkjøp, svært ofte kalt Mergers and Acquisitions (M&A) i forretningslivet, er kjent for å være den vanligste måten å komme seg videre på for et ambisiøst selskap. M&A gir mulighet til å øke markedsandelen, skaffe nye tjenester og dyktige talenter, og kan dessuten være en snarvei til å komme inn på nye sektorer og demografier. Fordelene er unike for hver enkelt bedrift, og denne strategien har blitt en vanlig praksis. Men hvorfor er det så mange fusjoner og overtakelser som feiler?

Mange fusjoner vakler allerede på forhandlingsstadiet, og hvis ikke det skjer, er det ikke uvanlig at man ikke klarer å levere i tråd med forventningene når avtalen først er signert. En forhandling krever en tilstrekkelig innsats fra begge parter i form av undersøkelser, kostnadsberegninger, due diligence m.m. For ikke å snakke om all den tiden det tar, og den distraksjonen det utgjør, for toppledelsen som skal lose selskapet gjennom denne prosessen. Dette er en type investering som ingen har råd til å bomme på.

Mange av de feilene som gjøres, stammer fra mangelen på klar visjon om hvilken vei virksomheten skal velge, om den innsatsen som legges ned for å nå dit man vil, og om hvilke verdifulle fordeler man kan oppnå. Interne misforståelser kan rokke ved eller avspore fremgangsmåten. Verdifulle kunder kan bli nervøse og trekke seg, og media kan noen ganger angripe prosessen på en måte som er negativ for alle involverte.

Mange selskaper er med rette opptatt av de mest åpenbare aspektene ved fusjoner og overtakelser, det som gjelder beskatning, verdisetting og due diligence. Ofte glemmer de å kommunisere hvilken rolle selskapets merkevare har i denne prosessen. De gjør den feilen at de styrer prosessen gjennom velartikulerte pressemeldinger som gjerne kommer for sent og kun handler om de finansielle forgreiningene.

Vi lever utvilsomt i en tid da det forventes av lederne våre at de er synlige for all verden. Dyktige ansatte ønsker å være en del av noe, de er villig til å dedikere seg til en bedrift som har en plan, og som er inkluderende nok til at de føler at de blir tatt med på reisen. Kunder har flere valgmuligheter enn noen gang, og når de finner et selskap som leverer opp til deres forventninger, ønsker de ofte å konsolidere dette forholdet i stedet for å shoppe rundt omkring.

Med en godt gjennomført strategi for fusjonsperioden og tiden etter, kan en ledergruppe formulere en sterk visjon for sitt fremtidige selskap. Strategien kan styre dem utenom mange av de uforutsette hinder som gjerne dukker opp i forbindelse med de fleste fusjoner og overtakelser. En gjennomarbeidet strategi bør inspirere og kommunisere med alle interessenter, være med på å skaffe støtte til den innsatsen som må gjøres, i stedet for å skape enda mer friksjon. Så fort en avtale er levert vil forventningene være meget høye, og en effektiv merkevarestrategi tar høyde for dette og inkorporerer hvilke initiativ som bør tas med for å demonstrere hvordan man skal komme seg videre og illustrere hvilken verdi avtalen vil ha for alle som er involvert.

I denne artikkelen vil vi presentere noen av de fallgruvene man må se opp for når man ser M&A i et merkevareperspektiv. Vi vil gi deg innsikt i hvordan du kan styre merkevaren din etter en fusjon eller en overtakelse. Dessuten vil vi gi deg noen praktiske måter å utnytte merkevaren din slik at investeringen din gir deg det resultatet du ønsket å oppnå.

En vellykket M&A kan være en sjanse du bare får en gang i livet, og utgjøre et kvantesprang for selskapet. Gjør det riktig, og du har en portal inn til et utall muligheter: større markedsandel, nye tjenester, ekspansjon over i nye sektorer og økt verdi for aksjonærene. Dette er bare noen av de positive fordelene som en vellykket fusjon eller overtakelse kan gi.

Utfordringer i prosessen

Til tross for at M&A er en kjent og kjær business-strategi, så feiler firmaer som bruker den ofte etter et fast mønster. I følge en rapport fra KPMG feiler hele 83% av alle fusjoner og overtakelser. Eksempelvis, hvis Kraft Heinz hadde lykkes med å overta Unilever, ville dette ha blitt den største overtakelsen i historien. Denne avtalen, som dreide seg om 143 milliarder dollar, ble derimot stoppet av Unilever, på grunn av en ”kulturkollisjon”.

Unilever er kjent for å unngå kortsiktig profitt, og for sine langsiktige mål når det gjelder bærekraft, noe som tydelig demonstreres ved de mange millioner de har brukt på å bygge opp merkevaren sin nettopp på denne måten. Kraft Heinz (som er delvis eid av 3G Capital), er kjent for å kutte kostnader. Utviklingen av avtalen fortsatte, men etter hvert ble det tydelig at de to selskapene ikke harmonerte med hverandre, og hele forhandlingen kollapset fullstendig.

Selv om en avtale til slutt blir undertegnet, finnes det ingen garanti for suksess. Nøkkelpersoner med opsjoner eller investorer casher ofte ut, noe som kan skape en flukt av både talentfulle og erfarne personer. Ansatte fra begge sider befinner seg plutselig i en ny verden som ser lovende ut på papiret, men som består av papirmøller, byråkrati og nye regler. Kunder som tidligere følte at de var aller viktigst, havner i en ny situasjon, og begynner å tvile på sin egen lojalitet og sitt eget engasjement. Alt i alt er M&A-prosessen full av tjuvstarter, hindre og fallgruver. Men det er én mulighet som ofte blir oversett, og som kan hjelpe selskaper til å gjennomføre et mye mer strømlinjeformet og vellykket resultat

Et selskaps merkevare er virksomhetens stemme og kan bli brukt til å forutse og dempe alle bekymringer. Det som er visuelt og følbart kan hjelpe til med å skape et inspirerende bilde av fremtiden for alle som er innblandet. Dessverre mekles fusjoner og overtakelser ofte av eksterne, nøytrale parter (vanligvis forretningsbanker), i rettferdighetens navn. En slik nøytral part er kanskje ikke i stand til å se hvilken rolle merkevaren kan spille og i beste fall ha en overfladisk innfallsvinkel. Når det handler om merkevaren, blir de opptatt av hvem av de to som har den beste logoen, eller om begge logoene må fjernes for å få en ny, frisk start. Å være diplomatisk kan virke som vennlig handling, men disse tredjepartene er sjelden i stand til å evaluere en merkevares verdi, bedømme alt det arbeidet som er gjort for bygge opp merkevaren eller vurdere hvilke problemer som kan oppstå hvis man fjerner det man har skapt med et pennestrøk.

Fordeler i forkant av fusjonen

I god tid før en fusjon eller overtakelse er på trappene, er merkevaren et perfekt verktøy når det gjelder å gjøre selskapet attraktivt for fremtidige partnere. Når formålet du har, reflekterer ambisjonene dine og de verdiene du styrer etter, får du vist frem det aller beste av merkevaren. De intensjonene du har gir omverdenen en klar indikasjon på hvorvidt din merkevare vil passe godt inn i sammenhengen, og om begge parter vil ha gjensidig nytte av hverandre i fremtiden.

Overgangsperioden

I løpet av forhandlingene, kan man ved å kommunisere merkevaren riktig få en uvurderlig dialog med ansatte og kunder. Her kan man ta tak i enhver bekymring folk måtte ha, gi dem betryggende forklaringer og ikke minst inspirasjon når det gjelder den fremtidige alliansen. Det siste et selskap trenger, er å oppdage at dyktige ansatte og viktige samarbeidspartnere har blitt borte i løpet av den tiden det tok å få på plass avtalen.

I etterkant av fusjonen

Etter at avtalen er underskrevet, burde alle som er involvert være inspirert og motivert til å støtte det nye prosjektet. Selve merkevaren kan være et effektiv redskap til å endre negative oppfatninger, og illustrere hvilken spennende fremtid som venter. Overgangen til det nye er ikke noe man får på plass over natta, men med en godt gjennomført merkevarestrategi vil den nye enheten få en flying start, og de fordelene man har sett for seg vil materialisere seg mye tidligere i prosessen.

God timing er en kritisk faktor i en fusjon. Hvis M&A er en del av forretningsstrategien, så lønner det seg å tenke på merkevaren, først som sist, slik at den kan integreres i planene fra begynnelsen av. Slik det er i de fleste forhandlinger, vil den parten som er best forberedt som oftest komme best ut av det.

Hvordan forvalte merkevaren etter en fusjon

I prosessen med fusjon eller overtakelse er det naturlig at diskusjonen om hva man skal gjøre med de respektive merkevarene dukker opp. Dette kan være en veldig følelsesladet del av prosessen. Diskusjonen om fordelingen av verdiene er vanligvis rasjonell. Men en merkevare er symbolsk. Å presse din identitet på et annet selskap kan komme til å ødelegge samarbeidsklimaet. Å gi opp din egen identitet kan fremstå som et emosjonelt tegn på at alt det du engang var, er borte.

De fleste ledende selskaper er klar over verdien på sin egen merkevare, det er ofte et aktivum som det er regnet på, på samme måte som patenter eller eiendommer. Men når du har skrevet under på en intensjonsavtale, hvordan skal du da evaluere hvilken fremtid din merkevare har? Her er fire vanlige fremgangsmåter det kan være verdt å vurdere.

1. Ikke gjør noe som helst

Selv om det er mange muligheter som oppstår via en fusjon, er det noen ganger aller klokest å la de ulike merkevarene sameksistere. Dette er et alternativ dersom det ikke er en interessekonflikt mellom de to merkevarene. Eller, selv om de to er sunne konkurrenter, vil de totalt sett gi dere en større andel av det samme markedet. Bakom kulissene kan det finnes mange muligheter til å gjøre alle operasjonene mer strømlinjeformet, og ikke minst kan man lære av hverandre. Overfor omverdenen kan det være greit å signalisere at det fortsatt er business as usual.

Microsoft anskaffet seg det sosiale næringslivsnettverket LinkedIn for 26 milliarder dollar. Denne svært så omfattende teknologiavtalen hadde som mål å posisjonere Microsoft tettere opp mot folks arbeidsliv. Det er lett å se at begge parter har mye å tjene på et samarbeid. Men det hadde ikke vært noen mening i å presse Microsofts merkevare på brukerne av LinkedIn, og dermed risikere å jage bort mange av de 467 millioner brukere som LinkedIn har.

Dette prinsippet ble håndtert like forsiktig i en annen sammenheng, da Coca-Cola skaffet seg deler av fruktdrikkprodusenten Innocent. De lojale kundene mente at Innocent hadde solgt sjela si, og var redd for at merkevaren nå hadde mistet sin etiske plattform. Fire år etter handelen viser det seg at Innocent har klart å vokse videre, mye takket være det faktum at drikkevaregiganten har klart å holde fingrene av fatet.

2. Velg ett navn, kvitt deg med det andre

Ikke alle fusjoner foregår mellom to like store parter. I mange tilfeller finnes det én merkevare som har en mye sterkere verdi enn den andre. I det tilfellet vil det være uklokt å ta sjanser med all den godviljen som er knyttet til merkevaren. Som oftest er det snakk om at den store absorberer den lille. Det hender likevel noen ganger at den ”minste” av merkevarene blir dominerende etter at fusjonen er gjennomført.

AT&T (American Telephone and Telegraph Company) har eksistert siden telefonen ble oppfunnet og ble etter hvert den største teleoperatøren i USA. Men regjeringen fryktet selskapets stadig voksende monopol, så giganten ble tvunget til å begrense veksten. Ut av dette kom det er lite selskap som ble kalt South Western Bell. De satte i gang en prosess med tre årtier med overtakelser, og ble etter hvert et konglomerat som het SBC. I 2005 hadde alt snudd fullstendig, for da skaffet SBC seg AT&T. De absorberte det derimot ikke helt, slik de hadde gjort med så mange andre selskaper. De tok i stedet vare på merkevaren AT&T, fordi det hadde en egen klang for det amerikanske publikum.

3. Dobbel merkevarebygging

Noen prosesser involverer en fusjon av to helt naturlig likestilte merkevarer, der begge parter tilfører noe unikt som den andre ikke har. Det er en situasjon der 1+1=3, der hver av partene har sin egen spesialitet, sin egen spesifikke anseelse i markedet og en kundebase. I dette scenariet er det smartest å ikke gjøre noen brå bevegelser. Det er bedre å la begge de to selskapene modnes sammen, for deretter å se hvordan kunden responderer på denne dualiteten.

Denne strategien er ofte vanlig innenfor profesjonelle tjenester hvor ryktet ditt er ekstremt viktig, eksempelvis Deloitte & Touche, eller Price Waterhouse Coopers. Begge disse to selskapene har vært i stand til å forenkle, til Deloitte og PwC. På hjemmebane har vi situasjonen der Den norske Bank fusjonerte med Gjensidige NOR og ble til DnB NOR i 2003, og de opererte som en dobbel merkevare frem til 2011. Etter hvert som det kom et ønske om enklest mulige merkevarer, ble navnet endret til DNB.

Det finnes en hybrid av den doble merkevaren, og det er å ta visuelle identiteer og kombinere disse på en slik måte at det skapes en ny, men likevel gjenkjennbar, identitet. Når United og Continental Airlines fusjonerte, tok den kombinerte enheten navnet til United og klodesymbolet til Continental. Dette er en meget diplomatisk fremgangsmåte. Å finne en løsning som virker forsonende på begge parter, mens man samtidig skaper en helt ny og konkurrerende merkevare, kan lett bli en tidkrevende og kostbar fornøyelse. Denne tilnærmingen som skal være ”rettferdig for alle” vil ikke virke for alle selskaper, og dette bør undersøkes nøye på forhånd, så slipper man å basere seg på spontane antakelser.

Dual branding må ikke forveksles med co-branding, som er når to kjente merkevarer slår seg sammen for et felles samarbeid, men fortsatt opererer uavhengig av hverandre. Motemerket H&M er et merke for breddemarkedet, for massene, men har hatt stor suksess med å samarbeide med motemerker som i stor grad befinner seg i haute couture-enden av skalaen, som Karl Lagerfeld og Alexander Wang. Disse prosjektene handler om co-branding, men selskapene er for øvrig helt uavhengige av hverandre.

4. Start på nytt

Noen ganger er det ikke noe å tjene på å foretrekke den ene merkevaren fremfor den andre. Kanskje er ikke merkevareverdien der i utgangspunktet. Det kan være interne kulturkollisjoner som gjør at det å favorisere en merkevare fremfor den andre kan være skadelig for samarbeidet og eventuelle fremtidige muligheter. Eller det kan være at fusjonen skaper noe helt nytt, noe som krever en vesentlig rebranding for at man skal kunne posisjonere den nye ideen i folks bevissthet.

Denne blanke ark-tilnærmingen krever et visst mot og en sunn økonomi i bakhånd. Det er derimot vesentlige gevinster å hente ved å slippe å være tynget av eventuell bagasje fra de gamle merkevarene. Muligheten til å skape en ny og relevant merkevare, kan være nesten like inspirerende som aksjer til de ansatte når noe nytt skal bygges opp. Eksternt sett er dette en sjanse til ta en posisjon som er ledig, og som ingen av de etablerte aktørene har tatt, og skape en merkevare som fremstår frisk og relevant.

I 2010 annonserte Deutsche Telekom and France Télécom at de skulle fusjonere de to engelske operatørene T-Mobile og Orange. Dette skulle bli en ny enhet ved navn Everything Everywhere. Det viste seg derimot at produktene og utsalgsstedene ville bevare sine merkevarenavn. I løpet av en svangerskapsperiode på to år eksisterte disse tre merkevarene parallelt, helt frem til det ble lansert 4G-nettverk over hele Storbritannia. Dette var et viktig vendepunkt i markedet for mobile nettverk, og et riktig tidspunkt å lansere en ny merkevare. Den dagen da 4G-nettverket ble aktivisert, ble Everything Everywhere navnet på holdingselskapet. T-Mobile og Orange-butikker ble erstattet over natta, med et helt nytt merkevarenavn: EE.

T-Mobile og Orange var sterke merkevarer, men hadde viklet seg inn i priskriger mot andre nettverk. Nå hadde de muligheten til å forandre reglene, og ved å tilby raskere 4G hadde de en ideell mulighet til å lansere en ny merkevare. EE fremstod umiddelbart som et friskt og spennende alternativ over natta, og de tilbød en bedre mobilopplevelse til kunder som var sultne på høyere fart.

10 måter merkevaren kan gjennomføre en vellykket M&A på

Hver eneste fusjon og overtakelse er unik og inkluderer helt egne vilkår. Det kommer gjerne til et punkt der begge parter må bøye av, og man har mulighet for forbedringer. Det å utnytte merkevaren gjennom denne prosessen kan ha stor innvirkning på sluttresultatet. Her er noen generelle prinsipper som kan hjelpe et hvert selskap som vurderer fusjon eller overtakelse.

Før fusjonen

1. Definer hvor du ser deg selv i fremtiden

Forundersøkelser, prosjekteringer og kostnadsberegninger er naturligvis vesentlige for å oppnå et vellykket resultat. Som selskap forstår du hvem du er og hva du har å tilby, men det som ofte blir oversett, er visjonen om hvor du ønsker å være i fremtiden. Start tidlig med å se for deg hva slags selskap dere ønsker å være i etterkant av avtalen.

Dette krever en viss grad av refleksjon - vil denne endringen av selskapet harmonere med selskapets formål, eller purpose? Er du sikker på hva merkevaren din skal stå for? Hva slags innvirkning vil den andre parten ha på kulturen din? Hvordan vil den andre parten definere deg overfor utenforstående?

Konsekvensene av en slik forandring kan være svært omfattende, dette er like mye en kreativ prosess som en lederstyrt prosess. Ved å gjennomgå disse ”myke verdiene” vil du bli i stand til å utforme en tydeligere M&A-strategi, en som inkorporerer fremtidsvisjonen og gir en følelse av hva slags merkevare dere ønsker å bli. Dette vil gjøre det enklere for deg å plukke ut kandidater til stillingene som må besettes, lettere å utvikle gode konstellasjoner, identifisere mulighetene og ikke minst enklere å komme til forhandlingene med en klarere idé om hva du ønsker å oppnå.

2. Skape rom for forandringer?

Når du har fått på plass en klar analyse av både forretningsaspektet og merkevaren, vil du være i en bedre posisjon når det gjelder å utforme et endringsdokument, det vil si en skriftlig redegjørelse der man argumenterer for hvorfor fusjonen eller overtakelsen skal gjennomføres. Det hender altfor ofte at fusjoner feiler fordi man ikke har definert skikkelig hvorfor man foretar en slik handel. Fire år etter at det kinesiske internasjonale selskapet Lenovo kjøpte Motorola fra Google for 2,9 milliarder dollar, ser de fortsatt ikke noen fordeler ved transaksjonen. Nylig måtte de dessuten foreta en helomvending når det gjaldt navneforandringen, og de sliter fortsatt med å finne en klar retning for Motorola-merket.

Endringsdokumentet er et verdifullt arbeidsverktøy som kan skrives av merkevarens kommunikasjonsteam i løpet av den ofte lange prosessen. Her skal man vise tydelig hvorfor man vil fusjonere, hvilken forandringsprosess man skal gjennom, hvilke konsekvenser man må ta tak i, og de fordelene man ønsker å oppnå for aksjeeierne og alle andre interessenter.

I løpet av fusjonen vil lederne bli utfordret nå det gjelder prosjektet - fra ansatte, investorer, partnere og media. Endringsdokumentet hjelper teamet med å holde seg fokusert og forberedt, og operere med en konsekvent historie, alt for å forsikre alle om at det vil bli en myk overgang. I tillegg kan dette dokumentet være som Polarstjernen, det vil si noe som viser riktig retning gjennom hele prosessen. Alt dette for at det risikofylte prosjektet du har gitt deg i kast med skal ende opp med å bære frukter.

3. Inkluder alle

Flytteperioden kan ofte være litt stressende for de ansatte, ikke minst når det gjelder fusjoner. Rykter og hvisking, folk som er redde for å miste jobben, en fremtid som kan virke usikker; alt dette kan distrahere en hel arbeidsstokk. De mest verdifulle medarbeiderne tar ofte saken i sine egne hender. De finner seg heller en ny arbeidsgiver enn å være offer for endringer de ikke selv kan påvirke. Noen ganger kan eksterne interessenter, ikke minst kunder, være skeptiske til den nye avtalen. De føler at de ikke blir prioritert, eller enda verre, de benytter anledningen til å se seg om etter andre tilbydere.

Det er kritisk å vedlikeholde forventningene i denne overgangsperioden. Ved å utvikle en dedikert kommunikasjonsstrategi overfor sentrale interessenter kan du forhindre unødvendige misforståelser. Det er ikke bare et spørsmål om å informere folk, det dreier seg om å få dem til å føle seg verdifulle, trygge og inspirert når det gjelder den nye enheten som vil oppstå etter fusjonen eller overtakelsen.

Også her kan endringsdokumentet tilføre det nødvendige kildemateriellet. Men det finnes andre initiativer du kan ta. Bruk employer branding (merkevarebygging av selskapet som arbeidsgiver) aktivt og informer folk via interne kanaler. Iverksett arrangementer som beskriver visjonen, prosessen og mulighetene. Gjør det visuelt og spennende. Koordiner dette med PR for å skape et konsekvent budskap og husk det aller viktigste – bygg tillit.

4. Integrer merkevaren

I en fusjon er du nødt til å tenke grundig igjennom begge parters rolle og fremtid. Noen ganger er det tid til å foreta denne avgjørelsen senere, men ofte er situasjonen tidsavhengig og sensitiv, og det trengs en handlingsplan. Det er en god idé å nedsette en integreringsgruppe, samle de som er ansvarlige for de respektive merkevarene, slik at begge partene kan få forståelse for den andres situasjon. Dette vil kunne skape gode forbindelser mellom partene, slik at de de kan jobbe seg gjennom prosessen sammen. Det vil bli en tidlig demonstrasjon av hvordan de to selskapene kan jobbe som ett. Uansett hvordan gruppen anbefaler at merkevaren skal videreføres, er det viktig å få støtte fra toppledelsen. En nøkkel for å skape en god integrasjon er å utstyre integreringsgruppa med mandat til å tenke stort, gjøre de dristige endringene som trengs og optimalisere potensialet. Man får dermed et veldig tydelig eksempel på hvordan begge enhetene kan jobbe sammen som en enhet.

5. Praktiske detaljer

Det vil som oftest være nødvendig å handle raskt når det gjelder de lovmessige sidene når det gjelder hvilket navn og hvilken logo som skal benyttes. Visse bestillinger, som for eksempel uniformer eller merking av bilparken, må utsettes. Siden selskapenes nettsider bare blir mer og mer viktige i forretningssammenheng, trengs det en digital plan for å vise hvordan merkevarene skal fusjoneres. Slike temaer kan, hvis de ikke tenkes gjennom skikkelig, få en fusjon til fremstå som dårlig planlagt når den lanseres og påføre selskapene et tilbakeslag.

6. Forbered lanseringen godt

Det er forståelig hvis ledelsen er travelt opptatt med fusjonsdetaljer og mister litt fokus med en gang avtalen er signert. Men dette er et kritisk tidspunkt da alles øyne er rettet mot den nye enheten. Hvis man ikke er i stand til å leve opp til forventningene vil det kunne undergrave tilliten, både internt og eksternt. Å utvikle en lanseringsplan er helt essensielt hvis man vil holde god fart og være markedsklar.

7. Intern lansering

På dette tidspunktet vil merkevaren ha definert sin nye identitet, sentrale ledere vil være informert om endringene, og man vil bli enige om en myk eller hard lansering overfor publikum. Nå er det ferdig snakka og på tide å levere. Den nylig samkjørte arbeidsstokken vil være dine beste ambassadører. Det er viktig å involvere dem i forandringene, forklare hvorfor merkevaren er slik den er, og hvordan dette vil kunne lette forretningsstrategien. Nøkkelen til suksess er å få arbeidsstokkens støtte, ikke minst nå som så mange ansatte representerer selskapet gjennom sosiale medier. De vil konfronteres med spørsmål som de ikke vil kunne svare skikkelig på uten trening. Interne presentasjoner, enten fysiske eller via video, er en fin måte å vise en ny identitet i en kontekst av andre forretningsstrategier og gi en ”bakgrunnshistorie” som personalet kan bruke når de skal forklare endringene og hva som skal skje videre.

Personale som er direkte involvert med den nye merkevaren, vil trenge verktøy som skal gi den nye merkevaren liv, med et visuelt identitetssystem og en brandguide. Utover dette vil et engasjementsprogram for ansatte hjelpe med å synkronisere de to kulturene, styre de ansatte i riktig retning i sine nye roller, ta vare på talentene og hjelpe til med å bygge en samlet kultur som er på vei fremover – i samme retning.

8. Ekstern lansering

Det er viktig å ikke undervurdere verdien av det å gjøre en merkevare levende. Den eksterne lanseringen er det øyeblikket hvor du vil bli nøye gransket av kunder, konkurrenter og media. Vi anbefaler ikke å skape hype, men vi oppmuntrer klientene til å være forberedt på å garantere et sterkt resultat. Kundestøtte er et kritisk område, så det å informere dem om at selskapets M&A ikke bare vil vedlikeholde den nåværende standarden konsekvent, men faktisk forbedre den ytterligere, vil være viktig.

I noen tilfeller kan den eksterne lanseringen gjøres med et personlig brev, men andre ganger kan det være viktig å ha et arrengement i forbindelse med forandringene, og på denne måten gi verdifulle kunder og opinionsdannere VIP-behandling. Dette vil også være en måte å få tilbakemeldinger på, slik at man kan lære av deres perspektiver og ta tak i eventuelle misforståelser på et tidlig stadium.

Samtaler rundt endringene vil naturligvis oppstå, ikke minst når det gjelder nye logoer (de er et enkelt mål for late journalister). En innholdsstrategi burde være på plass slik at man kan styre samtalene i retning av selskapets egen agenda. Fusjonen kan ha inneholdt radikale endringer, så det kan være behov for lede diskusjonen på en måte som stimulerer folks bevissthet og bygger en positiv interesse når det gjelder de nye produktene og de nye ambisjonene.

«Ikke tro at du kan ta foten vekk fra gassen så fort støvet har lagt seg.»

9. Intensjonsavtale

Så fort folk har fått høre om fusjonen, vil de forvente forbedringer. Dette er en ideell sjanse til å demonstrere styrken i den nye konstellasjonen. Ethvert selskap har noen nøkkelområder som fungerer som eksempel på den kundeopplevelsen merkevaren kan by på. Det kan være nettsider, et produkt, resepsjonen eller en retail-opplevelse. Ved å redesigne en eller flere av disse sentrale opplevelsene, kan du tillate deg å definere den nye standarden i tråd med det nye partnerskapet, og vise selskapets intensjon på en grunnleggende måte. Slike eksempler kan skape en fornyet følelse av stolthet. De kan vedlikeholde kundelojaliteten, og samtidig friste nye kunder som lar seg inspirere av forbedringene.

10. Hold tempoet

Helt til slutt, ikke tro at du kan ta foten vekk fra gassen så fort støvet har lagt seg. Smarte merkevarer engasjerer i høyt tempo. De vet at så fort de har hatt sin tid i rampelyset, og fusjonen har blitt gammelt nytt, vil oppmerksomheten igjen kunne havne hos konkurrentene. Hvis du ikke har noe å friste markedet med, vil fusjonen eller overtakelsen raskt bli et fjernt minne, eller enda verre, folk sier at ”alt var bedre før”. Planlegg slik at du får noen enkle seiere, noe som gjør at selskapet er top-of-mind det første året. Dette vil demonstrere at det finnes en ekte og dynamisk endring innenfor den nye enheten, og hjelpe selskapet med å få en positiv posisjon i folks bevissthet.

I dagens økonomi med sakte vekst er det mange selskaper som er på jakt etter å overta førsteklasses selskaper som bidrar med noe på bunnlinja. Det betyr at du bør gjøre selskapet ditt så attraktivt som overhodet mulig, noe som faktisk er selve essensen av merkevarebygging.

Employer Value Proposition (EVP): Hva og hvorfor?

Verdien av design i vanskelige tider

10 måter merkevarer kan posisjonere seg ved fusjon og oppkjøp